Viata de zi cu zi a unui asistent personal nu e niciodata plictisitoare! Rolul principal al unui AP s-a schimbat cu siguranta in ultimii cativa ani iar acum sunt considerati ca fiind practic oamenii de baza ai managementului.

Un bun AP nu va organiza doar agenda managerului, ci se ocupa si de apelurile telefonice si de impartirea timpului nu doar pentru intalniri ci si pentru a efectua sarcinile esentiale. AP actioneaza si ca un filtru intre toti cei care doresc sa se intalneasca cu sefii lor. Adesea se spune ca un bun AP valoreaza cat greutatea sa in aur.

Printre responsabilitatile unui AP mai intra si rezolvarea situatiilor limita cat mai eficient posibil, situatii care necesita o gandire foarte rapida si reactii si mai rapide pentru a se asigura ca intregul management functioneaza ca un ceas. De asemenea, de la un bun AP se asteapta sa fie foarte echilibrat in rezolvarea conflictelor si in gestionarea timpului. De obicei, perspectivele de promovare sunt destul de bune pentru persoanele angajate pe acest post.

Dezavantajele unui asemenea post implica munca sub presiune si stres, luarea unor decizi foarte importante din proprie initiativa, senzatia ca se jongleaza cu prea multe probleme in acelasi timp si multe altele. Aceasta presiune poate fi un avantaj daca esti ambitios, flexibil si de incredere.

Mai jos va prezentam cateva anunturi de angajare publicate de catre angajatori care nu inteleg foarte bine ce inseamna sa fii asistent personal:

Functia: asistenta personala
CANDIDATUL IDEAL:
- persoana feminina, fara prejudecati si fara obligatii.
- se solicita poza…
RESPONSABILITATI / BENEFICII:
- se va discuta in particular cu coordonatorul firmei
DESCRIEREA COMPANIEI SAU A JOBULUI:
- firma de publicitate in dezvoltare
(sursa: ejobs.ro)

Citeste restul…

Pentru un recruiter, intervievatul este un proces foarte normal si totusi exista tendinta de a se omite unele idei de baza. Mai jos gasiti un mic ghid care va va ajuta sa va asigurati ca desfasurati un interviu “ca la carte”:

-    Majoritatea candidatilor exagereaza pentru a obtine jobul;
-    Cele mai multe decizii de angajare sunt luate pe baza primei impresii;
-    Doua din trei angajari se dovedesc a fi alegeri proaste dupa primul an de activitate;
-    Multi recruiteri nu sunt pregatiti corespunzator sau nu le place sa tina interviuri;
-    Candidati foarte bun sunt plasati in locuri de munca nepotrivite in care nu au posiblitatea sa activeze la adevarata valoare si dezvolta frustrari.

Luand in considerare aceste cateva idei, recruiterii pot fi siguri ca nu-si fac doar meseria ci contribuie la niste rezultate pozitive pe termen lung.

Ioana a avut un mare soc in prima sa zi de lucru. Ea a fost informata ca, chiar daca a intarziat cinci minute, i se va taia o jumatate de zi din salariu si ca firma respecta aceasta regula cu strictete. Ca om de vanzari, Ioana era obisnuita cu un program flexibil: isi programa intalnirile cu clientii in cursul diminetii si ajungea la birou mai tarziu. Atingerea target-ului avea mai multa importanta decat sa ajunga la birou la timp. La noul job regula este sa se prezinte la raport mai intai si apoi sa viziteze clientii. Se intampla ca acest lucru sa fie ineficient si incomod pentru Ioana.

In mod similar ar putea exista si alte socuri culturale, o data ce va alaturati unei noi organizatii. Asigurati-va de urmatoarele detalii referitoare la noul job, pentru ca o data ce v-ati semnat demisia, nu mai e cale de intoarcere.

Situatia financiara a companiei. Aceasta este una dintre cele mai importante informatii pe care ar trebui sa le cautati inainte de a accepta un loc de munca. Dupa inceperea activitatii la noul job, Cristi a fost consternat sa afle ca organizatia nu a platit salariile angajatilor pentru ultimele trei luni. Cand a fost la interviu, el a fost impresionat de birourile imense si bogat decorate ale organizatiei si de numarul mare de angajati care lucrau acolo. Nu si-ar fi imaginat niciodata ca firma se afla intr-un mare impas financiar. Daca este o societate cotata la bursa, situatiile financiare sunt usor accesibile. Uitati-va la cifra de afaceri si profitul net in ultimii trei ani. Retineti ca aveti dreptul de a afla astfel de informatii despre firma in acelasi mod in care aceasta are dreptul sa stie despre voi.

Managementul organizatiei. Ar trebui sa incercati sa aflati daca organizatia este gestionata profesionist sau functioneaza pe baza toanelor si fanteziilor unor promotori. Este orientata catre angajati si catre bunastarea acestora sau crede doar in crearea profitului?  Trebuie sa aflati si daca nu cumva se folosesc de proceduri imorale pentru a castiga. Dupa ce te vei angaja, s-ar putea sa fii nevoit sa iei parte la aceleasi practici imorale asa ca retine ca o firma care favorizeaza coruptia in cele din urma devine o victima.

Fisa postului. Diana a avut un soc imens cand i s-a spus ca trebuie sa se ocupe si de vanzari chiar daca ea are experienta numai in pre-sales. Recrutorul sau nu facea diferenta intre sales si pre-sales iar Diana nu s-a straduit prea mult sa afle toate detaliile. Este foarte important sa stiti exact care este fisa postului si s-o intelegeti pentru a sti care sunt responsabilitatile, care este ierarhia in firma si care sunt asteptarile firmei de la voi.

Salariul si beneficiile. Dan a fost foarte dezamagit cand  a aflat ca suma oferita la interviu reprezinta salariul brut si nu cel net. De aceea, este foarte important ca toate detaliile privind salariul sa fie discutate inainte de a semna un contract. De asemenea, daca viitorul job presupune munca pe teren si calatorii, aspectele referitoare la decontarea cheltuielilor trebuie sa fie foarte clare.

In plus, utilizati cu incredere informatiile prezente pe www.desprefirme.com deoarece parerile insider-ilor sunt demne de luat in calcul.

Crearea brandului

 Cercetati  ce se intampla de fapt in organizatia dumneavoastra pentru a afla cum este brandul perceput de catre management, angajati si a potentialii angajati. Ati putea face acest lucru, prin studii, workshop-uri cu conducerea, si focus grupuri interne sau externe. Amintiti-va ca firma dvs. are deja un brand – desi este posibil sa nu fie cel dorit. Construiti relatii cu celelalte departamente interne de care aveti nevoie pentru a lucra si incepeti sa pregatiti o strategie potrivita afacerii dvs.

Analiza, interpretarea si crearea. In aceasta etapa cruciala incepeti sa obtineti o imagine clara a ceea ce inseamna compania dumneavoastra si ce oferta si de ce are nevoie ca si angajator – care sunt elementele care fac diferenta. Eventual, veti lucra cu un partener extern pentru a dezvolta si pentru a defini brandul.

Implementarea si comunicarea. Incepeti sa va folositi de brand in informatiile introductive, in anunturile de angajare. Lansati brandul intern si transformati-l intr-o parte integranta a informarilor interne si a site-ului companiei. Inainte de lansarea brandului, asigurati-va ca sunteti in stare sa oferiti ceea ce promite acesta. Asigurati-va ca angajatii actuali recunosc si sunt de acord cu ceea ce promite brandul, astfel incat noii angajati se vor bucura experimentand la locul de munca ceea ce li s-a promis.

Folosind tehnici profesioniste, observati si valorificati reactiile pe care le-a generat brandul atat intern cat si extern pentru a va asigura ca acesta este folosit asa cum v-ati propus. Impactul brandului ar trebui sa se simta in practicile angajatilor si in comunicarea de zi cu zi. Masurati cu atentie imbunatatirile in procesele de recrutare si mentinere.

Site-ul firmei ar trebuie sa fie construit in asa fel incat brandul si atributele sale sa prinda viata. Retineti ca site-ul este cel mai vizibil, cel mai usor accesibil si probabil cel mai puternic instrument al brandului dvs.

Apoi, asigurati-va ca formularul de aplicatie online este facut in asa fel incat competentele cerute sa fie in stransa legatura cu valorile brandului.

In etapa interviurilor, intervievatorul trebuie sa fie foarte constient de valorile brandului si trebuie sa se comporte si sa actioneze ca un reprezentant al sau. Procedurile de dupa interviu ar trebui sa fie luate in serios. Mesajul de respingere ar trebui sa reflecte brandul de angajator si sa-i lase aplicantului o impresie buna despre companie.

In perioada dintre transmiterea ofertei si inceperea activitatii, multi angajati dispar. Este esential sa se mentina contactul cu angajatii in acest timp si sa se foloseasca fiecare oportunitate de a-i ajuta sa-si ia angajamentul si sa se ataseze de brand.

Ideal ar fi ca noii veniti sa simta ca s-au integrat dinainte sa inceapa activitatea. Pachetul de bun venit ar trebui sa se bazeze foarte mult pe brand si sa-i introduca pe noii angajati in atmosfera companiei. Este de preferat sa primeasca si un mesaj de bun venit de la manager.

Si, in sfarsit, etapa de inductie este o posibilitate de a spori constientizarea de brand si sa aprofundeze angajamentul de brand, atitudinea si comportamentul.

Acordati-va timp pentru a planifica si a pune in aplicare un brand de angajator. Probabil cea mai scurta perioada este de sase pana la opt saptamani, dar in realitate, ar trebui sa acordati mai mult. Merita sa investiti in brandul de angajator – nu uitati ca valorile acestuia vor dainui multi ani.

In continua lupta pentru talente, construirea unui brand recunoscut de angajator ofera companiilor un mare avantaj. Organizatiile care se bazeaza pe tehnici de marketing ce au dovedit deja ca pot construi branduri de succes sunt cele mai bine plasate pentru a atrage si retine talent.

In dorinta lor de a fi un angajator dezirabil, multe organizatii recunosc  potentialul unui brand de angajator ca si concept. Regula de aur este de a lansa brandul intern, cu conditia sa fie comunicat, inteles si apoi implementat si doar atunci se poate lansa programul extern pentru a vedea beneficiile reale. In ciuda succesului inregistrat de brandul de angajator, multe companii inca nu reusesc sa  masoare cu precizie performana actuala in recrutare si mentinere in scopul de a dovedi eficienta brandului si de a demonstra eficacitatea raportului investitie-rezultate. Prin masurarea succesului unui brand de angajator, departamentul HR poate aduce un plus de valoare afacerii.

Teoria defineste brandul de angajator ca fiind “un set de atribute si calitati – adesea intangibile – care face o organizatie distincta, promite un anumit tip de experienta de munca, si face apel la cei care se vor stradui si vor actiona cat de bine posibil in cultura sa organizationala.”

Transforma brandul intr-un instrument de recrutare si mentinere

Branding-ul de orice natura, inclusiv branding-ul de angajator, este un instrument de marketing si ar trebui sa fie tratat ca atare. Brandurile de succes ii fac pe oameni sa se simta bine in legatura cu ceea ce cumpara, si dupa cumparare, ii fac pe oameni sa se simta bine ca au cumparat. Cumparatorii multumiti spun prietenilor si se lauda cu achizitiile lor, si astfel pledeaza pentru acel brand. Brandul de angajator functioneaza cam la fel.

In primul rand, brandul de angajator face o diferenta – arata cum o companie se compara cu alta. De exemplu, doua companii pot oferi medii similare de lucru si beneficii. Dar e posibil ca una dintre ele sa-si fi construit in mod activ un brand, prin utilizarea consecventa in mesajele publicitare, materiale de recrutare si de site-ul companiei, pentru a-si reflecta valorile si identitatea. Aceste mesaje se bazeaza pe realitatile consistente si adesea personale ce descriu cum este este de fapt sa lucrezi pentru acea organizatie.

In al doilea rand, un brand este liber de a concura pe alte criterii decat pretul. In timp foarte multe companii ofera salarii mai mari decat concurentii pentru a atrage cei mai buni candidati, un adevarat brand ofera posibilitatea de a lucra pentru ea ca un punct de atractie. Cum clientii sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru un produs de marca, la fel si potentialii angajati se vor uita dincolo de salariu in alegerea unui angajator de marca. Multi se vor gandi la faptul ca lucrand pentru o anumita companie va conta foarte mult pe viitor.

Cel de-al treilea atribut valoros al brandingului este loialitatea pe care acesta il inspira. Odata cu achizitia initiala in care clientul este multumit de performant  produsului, acel client este foarte probabil sa aleaga aceeasi marca din nou la cumpararea altor produse. Aceasta este o reclama mult mai eficienta si mai greu de obtinut decat publicitatea sau de marketing. Clientii satisfacuti vor recomanda cel mai probabil marca si altora. In mod similar, angajatii multumiti devin atasati de companie, dorindu-si sa se autodepaseasca si sa-si demonstreze loialitatea fata de angajator. Acestia vor fi mandri de firma pentru care muncesc si isi vor planui viitorul in acest sens. De asemenea, ei pot ajuta indemnandu-si prietenii sa aplice pentru posturile vacante in cadrul companiei.

Cu toate acestea, loialitate fata de brand poate fi o sabie cu doua taisuri. In cazul in care brandul nu este eficient – sau compania nu ofera mediul inconjurator si oportunitatile pe care le-a promis – un sustinator al brandului se poate transforma intr-un sabotor si poate cauza daune serioase brandului de angajator.

Caracterul inerent al brandului ca si instrument de marketing inseamna ca HR-ul nu poate crea in mod eficient un brand; departamentul de resurse umane va trebui sa-si uneasca fortele cu cel de marketing, PR si comunicare.

Este esential ca inainte de a face un brand cunoscut, acesta trebuie sa fie foarte bine comunicat, inteles si implementat in interiorul organizatiei.

Pe langa angajatii care isi vor pierde locurile de munca, numarul somerilor va creste din cauza numarului absolventilor care tocmai au dat bacalaureatul sau au terminat cu licenta si dizertatia si nu au unde sa isi gaseasca un loc de munca. Criza tot mai mare de pe piata muncii, situatia critica in care au ajuns multe firme, precum si oferta din ce in ce mai slaba a locurilor de munca vor face ca sute de tineri sa devina absolventi cu diploma de somer.

Majoritatea absolventilor crizei  sunt pregatiti, sau ar trebui sa fie, in stiinte umaniste, juridice si economice – exact specializarile care pana acum cateva luni reprezentau un real avantaj in CV, dar de care, in momentul de fata, nimeni nu pare a avea nevoie. Pe o piata a muncii blocata, tinerii aflati la primul job sunt primii care vor fi concediati si ultimii care vor fi angajati.

Acceptarea unui job fara nicio legatura cu profilul facultatii absolvite reprezinta dezavantajul major al crizei deoarece aceste promotii nu vor reusi sa aplice teoria invata in scoala si vor rata ocazia de a acumula experienta. Cei mai multi dintre absolventi nu isi gasesc un job in domeniul pentru care s-au pregatit, ajungand astfel sa munceasca pe un salariu mic in comparatie cu nivelul lor de cunostinte. Pe perioada recesiunii, acesti angajati vor avea tendinta sa isi mentina posturile, pentru a nu duce grija zilei de maine. Insa, pe masura ce climatul economic isi revine din soc, acesti angajati vor fi primii care isi vor cauta un nou job.

Programele de dezvoltare a organizatiei se lovesc in majoritatea cazurilor de rezistenta oamenilor fata de schimbare. Schimbarea semnifica o transformare sau o modificare a starii exiatente, un transfer de la o stare la alta sau de la conditii anterioare la conditii noi.

Impotriva schimbarii actioneaza inertia, apatia, frica si prejudecata oamenilor. Esential este atitudinea oamenilor fata de schimbarea generata de perceptia lor cu privire la semnificatiile personale ale schimbarii precum si stagiile folosite in realizarea lor.

Cauzele rezistentei la schimbare au fost evidentiate de numeroase studii de specialitate. Aceste cauze sunt:
- lipsa de informatii cu privire la schimbarile ce le vor afecta modul de viata generand sentimente de teama si insecuritate (determina zvonurile). De aceea se impune realizarea unei informari clare si complete.
- lipsa intelegerii si posibilitatii de exprimare a opiniilor cu privire la natura si directia schimbarii -    modalitatea personala de prezentare a masurilor implicate in schimbare.

Formulele personale de tipul “eu consider necesare urmatoarele masuri…”, “eu am decis/hotarat sa facem/realizam…” determina cresterea rezistentei indivizilor la schimbare. entru diminuarea rezistentei se impun formulari impersonale “se impune pentru atingerea obiectivelor proiectate urmatoarele masuri”, “din analiza realizata rezulta ca fiind necesare urmatoarele…”.

Oamenii renunta cu greu la vechile obisnuinte la locul muncii. De aceea introducerea unui nou stil de activitate trebuie sa se realizeze treptat pentru a nu atrage o rezistenta acerba din partea indivizilor chemati sa le aplice. Exemplu: indivizi obisnuiti sa lucreze cu pauze lungi si dese.

Perceptia diferita a oamenilor in ceea ce priveste schimbarea rezida in faptul ca, pentru unele persoane, schimbarea semnifica pierderea statutului si a influentei, reducerea castigului sau imposibilitatea de a face fata unor noi tipuri de activitate si tehnologie. Exemplu: introducerea tehnicii de calcul.

Toate aceste cauze trebuie temeinic cunoscute pentru a se gasi metodele adecvate de combatere a rezistentei in aplicarea planului de dezvoltare.

Mihaela Tudorancea – Senior Partner, Nefertiti Human Capital Consulting

S-a vorbit despre minciuna la romani, despre furtul la romani, despre prostia la romani, despre ciocoizarea la romani, despre neconsecventa la romani si despre multe alte atribute nedorite de nimeni dar aflate in inflatie la romani!

Haideti sa vorbim putin si despre concurenta profesionala la romani… Grea indeletnicire intr-o tara in care Presedintele ii « ia » elicopterul Premierului, pentru a ajunge cu o ora mai devreme in aceeasi locatie; intr-o tara unde Premierul si Presedintele trec la lovituri sub centura taxei auto, in public, in cadrul unei privatizari “istorice” sub ochii uimiti si zambetul ingaduitor al celor de la Ford; intr-o tara unde esti abordat de trei consultanti de vanzari de la aceeasi firma, in aceeasi saptamana pentru a-ti oferi aceleasi servicii… Si totusi, unul dintre motoarele dezvoltarii unei echipe este concurenta profesionala intre membrii sai.

Cel mai mare dusman al unui profesionist, din orice domeniu, nu este mediul de lucru, nici colegul invidios ci PLAFONAREA.
Odata intrati intr-o companie tragem aer in piept, ne felicitam ca am fost cel/cea mai bun/buna, coboram nivelul de stress si ambitie si incercam sa ne dam seama unde suntem in raport cu ceilalti membri ai echipei. De regula suntem undeva la mijloc, locul cel mai cald, mai putin provocator si mai inrudit cu plafonarea profesionala; nici cel mai bun dar nici cel mai slab din echipa….
In cazul unui nou venit si restul echipei are cam aceleasi reactii: o stare de stres data de asteptarea celui ce va sa vina (de unde vine? ce stie sa faca? vrea locul cuiva? cum lucreaza? ce salariu o fi negociat?), gura de aer dinaintea intalnirii si usurarea de dupa prima evaluare: noul venit e mediocru deci nu ameninta pe nimeni, esentialul e sa-si faca treaba repede si cat poate el de bine. Echipa e la fel de inerta ca si inainte singurul avantaj e dat de faptul ca volumul de munca pe “cap de membru de echipa” este mult diminuat si termenele de livrare vor fi reduse substantial. Din punct de vedere al productivitatii nu s-a inregistrat nici o schimbare, raportul rezultate cost fiind acelasi.

Abilitatile de leader ale managerului sunt cele care fac diferenta intre o echipa eficienta si motivata si una inerta ce frizeaza plafonarea. Cel putin in ultimii 2 ani in cazul companiilor din Canada si USA s-a dovedit ca in procesul de evaluare a candidatilor, in vederea recrutarii, factorul cel mai important este potentialul uman. Dorinta de crestere, capacitatea de autoevaluare, autoeducarea, nevoia de acumulare profesionala, intelegerea muncii in echipa, acceptarea imperfectiunii celorlalti sunt calitati ce pot defini potentialul candidatului si ce trebuie sa influenteze definitoriu preocesul de recrutare. Un leader va alege, intotdeauna un candidat cu mai putine cunostinte practice si/sau teoretice in domeniu dar cu un bun potential in detrimentul unuia bine pregatit dar multumit de sine si de situatia sa actuala. Acesta selectie bazata pe potential rezolva, oarecum, eventuala inertie a echipei in cazul transfuziei cu noi resurse umane.

Ce facem insa in cazul unei echipe deja formate ce risca sa atinga gradul de plafonare maxim acceptat in companie si cum inlaturam tendinta de a demonstra ca sunt mai bun subminandu-mi colegul si nu imbunatatindu-mi eu performantele? Din nefericire nici revolutia, nici Uniunea Europeana si nici macar inundatiile nu au reusit sa-i elimine romanului stilul de viata bazat pe decesul caprei vecinului…..

Exista deja in companiile din Romania, cu precadere in cele parte ale multinationalelor, planuri de cariera si planuri motivationale ce privesc recompensarea angajatilor care dovedesc merite superioare celorlalti membri ai echipei. Aceste politici motivationale tintesc tocmai determinarea angajatului la acumulare de cunostinte si practici menite sa-i imbunatateasca prestatia si obtinerea unor rezultate superioare de catre companie.

Distinctia dintre concurenta profesionala cinstita, coerenta, pozitiva si razboi rece, in cadrul unei echipe e data de potentialul uman al fiecaruia, stilul managerului si practicile companiei. Pe scurt bunul simt si modelele operationale ale  mediului de lucru vor determina abordarea unei atitudini de imbunatatire a performantelor angajatilor sau de impiedicare a cresterii performantelor celorlalti.

Sa luam drept exemplu o echipa clasica in care exista exista urmatoarele “prototipuri”: un leader informal, omul bun la toate, analistul si creativul. De regula «cel mai bun» in astfel de echipe este leaderul informal dar… intr-un mediu de lucru neprincipial creativul isi va folosi energia pentru a-l impiedica pe leader sa castige si asa va deveni el numarul unu. Rezultatele, in timp, vor fi dezastruoase: leaderul informal va parasi echipa (sau isi va concentra energia in a demonstra ca i s-a facut o nedreptate – ceeea ce din punct de vedere economic echivaleaza cu plecarea sa din echipa pentru ca nu va mai produce pentru aceasta) creativul multumit de sine si mediocru va deveni etalon pentru restul echipei iar nivelul echipei va scadea substantial.

Mediul de lucru principial si un manager ce incurajeaza performantele si nu barfa sau ingineriile sociale vor determina o concurenta profesionala benefica atat angajatilor cat si companiei. Zambetul smecheresc al antreprenorului/managerului ineficient nu va reusi sa initieze o concurenta profesionala intre angajatii sai ci un razboi rece cu victime colaterale (clienti, familii, etc).

Concurenta la Romani ?! Asa cum tonul face muzica si ultimul portativ ofera coloratura la fel si managerii nostri sunt cei care determina target-ul concurentei in cadrul echipei (si sa nu credeti ca acesta este diploma de angajatul anului sau excursia in Bulgaria ci cresterea propriei valori si a increderii in sine!!!!)

Cât de bine stii care sunt drepturile pe care le ai în calitate de angajat al unei companii din România? Stiu ca suna a întrebare retorica, stiu ca nu te-ai obosit sa citesti Codul Muncii dar mai stiu ca atunci când esti supus unui abuz din partea unui patron ti-ai dori sa stii ce sa-i faci… din punct de vedere legal.

Ma întreaba multi prieteni, mai ales acum, când criza e scuza perfecta pentru orice comportament corporativ imaginabil: e ok ca atunci când o colega a spus într-o sedinta ca asteapta sa i se plateasca bonusul pe anul trecut, seful – de altfel un mahar în resurse umane – sa-i comunice ca e incompetenta, sa-i spuna sa-si ia lucrurile si sa paraseasca firma în 30 de minute? Normal ca nu! I-ar spune asta si un absolvent de scoala generala. Întrebarea pe care trebuie sa ne-o punem este daca acest comportament este unul generalizat în toate firmele sau corporatiile din România, pentru ca daca e asa… Houston, we have a problem! Este de asemenea posibil ca asemenea cazuri sa fie doar exceptii.

Nu putem da un raspuns categoric, pentru ca pâna în acest moment nu s-a facut o cercetare la nivel national pe aceasta tema. Am spus: pâna în acest moment, pentru ca site-ul www.desprefirme.com va propune sa completati un chestionar de diagnoza a respectarii drepturilor angajatilor în companiile din România. E momentul sa-i facem de râs, sa-i laudam pe angajatori, sau, pur si simplu sa spunem adevarul si sa fim obiectivi.

Completeaza chestionarul! Pentru ca dureaza 15 minute si, mai ales, pentru ca fiecare item al lui reflecta un tip de drept de care beneficiezi în exercitarea activitatii în compania în care lucrezi. Vei deveni mai informat si mai constient de drepturile tale atunci când alegi compania pentru care lucrezi, când negociezi contractul de munca sau când parasesti compania pentru alte zari… mai albastre.

Camelia Crisan este doctorand în sociologie, lector universitar la Facultatea de Comunicare si Relatii Publice – SNSPA. Este preocupata de responsabilitatea sociala a corporatiilor (RSC) din România, mai ales de respectarea drepturilor angajatilor. A participat la conferinte internationale pe aceasta tema (Manchester, Ashridge), realizând si o cercetare pe top 100 companii din România privind adoptarea politicilor si practicilor de RSC.

Pentru a completa chestionarul, click aici!

CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba companiile la dezvoltarea societatii moderne. Programele de CSR pot fi impartite diferit conform mai multor tipologii: promovarea unei cauze, marketing legat de o cauza, marketing social, actiuni filantropice, voluntariat in comunitate, practici de afaceri responsabile social.

In mod clar, in momentul de fata, putem spune ca bugetele de CSR au scazut si vor mai scadea. Altele sunt preocuparile acum, iar majoritatea companiilor autohtone vor renunta si la pasii timizi pe care incepusera sa-i faca in directia CSR. Pe de alta parte corporatiile multinationale vor miza pe reinventarea strategiilor de comunicare, iar CSR-ul in aceasta noua paradigma va juca un rol important.

Vor fi multi care vor sustine ca pentru CSR vei avea nevoie si de bani, care in contextul crizei nu vor mai fi asa de multi, insa de multe ori esenta unui program de CSR nu ar trebui sa constea doar in bugetul investit, ci in numarul de oameni pe care ai reusit sa ii atragi in proiect, iar acest lucru il poti face prin calitatea programului pe care vrei sa il derulezi si prin problema pe care acesta va incerca sa o atenueze sau chiar sa o rezolve.

Oricat de mult s-ar stradui o organizatie sa aiba standarde inalte de CSR, acel efort poate fi irosit in van daca publicurile tinta nu cunosc aceasta realizare drept dovada pentru angajamentul organizatiei fata de CSR. Reputatia, raspunsul la criza, dezvoltarea relatiilor si alte beneficii ale relatiilor publice depind de cat de bine pot ele sa comunice despre practicile de CSR ale unei organizatii.

Dezavantajele implicarii in campanii de CSR sunt legate de necesitatea alocarii unui buget special si a unei perioade de timp pentru organizarea si pregatirea acesteia. Insa, daca timpul si banii sunt bine investiti, se pot transaforma intr-un avantaj. Avantajele implicarii in campanii de CSR tin de obtinerea unei imagini si mai bune a propriului brand decat inainte. Exista clienti care apeleaza la companiile pe care le respecta mai mult. Pe langa importanta pentru societate, apare si efectul benefic asupra propriilor angajati implicati in activitati de CSR.

In situatii de criza, unul dintre primele departamente care sufera de pe urma restrictiilor bugetare este cel de marketing. Ca atare, in acele companii in care programele de CSR sunt initiate in interiorul departamentelor de marketing sau PR, cu obiective de PR, investitiile in CSR sunt puse sub semnul intrebarii.

In 2009, CSR-ul va avea o valoare si mai mare, deoarece vor fi mai putini cei care vor dezvolta acest tip de proiecte.  Politicile si programele de CSR ale companiilor trebuie sa faca fata la trei mari provocari: continuitatea, pragmatismul si evaluarea impactului social generat.