Programele de dezvoltare a organizatiei se lovesc in majoritatea cazurilor de rezistenta oamenilor fata de schimbare. Schimbarea semnifica o transformare sau o modificare a starii exiatente, un transfer de la o stare la alta sau de la conditii anterioare la conditii noi.

Impotriva schimbarii actioneaza inertia, apatia, frica si prejudecata oamenilor. Esential este atitudinea oamenilor fata de schimbarea generata de perceptia lor cu privire la semnificatiile personale ale schimbarii precum si stagiile folosite in realizarea lor.

Cauzele rezistentei la schimbare au fost evidentiate de numeroase studii de specialitate. Aceste cauze sunt:
- lipsa de informatii cu privire la schimbarile ce le vor afecta modul de viata generand sentimente de teama si insecuritate (determina zvonurile). De aceea se impune realizarea unei informari clare si complete.
- lipsa intelegerii si posibilitatii de exprimare a opiniilor cu privire la natura si directia schimbarii -    modalitatea personala de prezentare a masurilor implicate in schimbare.

Formulele personale de tipul “eu consider necesare urmatoarele masuri…”, “eu am decis/hotarat sa facem/realizam…” determina cresterea rezistentei indivizilor la schimbare. entru diminuarea rezistentei se impun formulari impersonale “se impune pentru atingerea obiectivelor proiectate urmatoarele masuri”, “din analiza realizata rezulta ca fiind necesare urmatoarele…”.

Oamenii renunta cu greu la vechile obisnuinte la locul muncii. De aceea introducerea unui nou stil de activitate trebuie sa se realizeze treptat pentru a nu atrage o rezistenta acerba din partea indivizilor chemati sa le aplice. Exemplu: indivizi obisnuiti sa lucreze cu pauze lungi si dese.

Perceptia diferita a oamenilor in ceea ce priveste schimbarea rezida in faptul ca, pentru unele persoane, schimbarea semnifica pierderea statutului si a influentei, reducerea castigului sau imposibilitatea de a face fata unor noi tipuri de activitate si tehnologie. Exemplu: introducerea tehnicii de calcul.

Toate aceste cauze trebuie temeinic cunoscute pentru a se gasi metodele adecvate de combatere a rezistentei in aplicarea planului de dezvoltare.

Mihaela Tudorancea – Senior Partner, Nefertiti Human Capital Consulting

S-a vorbit despre minciuna la romani, despre furtul la romani, despre prostia la romani, despre ciocoizarea la romani, despre neconsecventa la romani si despre multe alte atribute nedorite de nimeni dar aflate in inflatie la romani!

Haideti sa vorbim putin si despre concurenta profesionala la romani… Grea indeletnicire intr-o tara in care Presedintele ii « ia » elicopterul Premierului, pentru a ajunge cu o ora mai devreme in aceeasi locatie; intr-o tara unde Premierul si Presedintele trec la lovituri sub centura taxei auto, in public, in cadrul unei privatizari “istorice” sub ochii uimiti si zambetul ingaduitor al celor de la Ford; intr-o tara unde esti abordat de trei consultanti de vanzari de la aceeasi firma, in aceeasi saptamana pentru a-ti oferi aceleasi servicii… Si totusi, unul dintre motoarele dezvoltarii unei echipe este concurenta profesionala intre membrii sai.

Cel mai mare dusman al unui profesionist, din orice domeniu, nu este mediul de lucru, nici colegul invidios ci PLAFONAREA.
Odata intrati intr-o companie tragem aer in piept, ne felicitam ca am fost cel/cea mai bun/buna, coboram nivelul de stress si ambitie si incercam sa ne dam seama unde suntem in raport cu ceilalti membri ai echipei. De regula suntem undeva la mijloc, locul cel mai cald, mai putin provocator si mai inrudit cu plafonarea profesionala; nici cel mai bun dar nici cel mai slab din echipa….
In cazul unui nou venit si restul echipei are cam aceleasi reactii: o stare de stres data de asteptarea celui ce va sa vina (de unde vine? ce stie sa faca? vrea locul cuiva? cum lucreaza? ce salariu o fi negociat?), gura de aer dinaintea intalnirii si usurarea de dupa prima evaluare: noul venit e mediocru deci nu ameninta pe nimeni, esentialul e sa-si faca treaba repede si cat poate el de bine. Echipa e la fel de inerta ca si inainte singurul avantaj e dat de faptul ca volumul de munca pe “cap de membru de echipa” este mult diminuat si termenele de livrare vor fi reduse substantial. Din punct de vedere al productivitatii nu s-a inregistrat nici o schimbare, raportul rezultate cost fiind acelasi.

Abilitatile de leader ale managerului sunt cele care fac diferenta intre o echipa eficienta si motivata si una inerta ce frizeaza plafonarea. Cel putin in ultimii 2 ani in cazul companiilor din Canada si USA s-a dovedit ca in procesul de evaluare a candidatilor, in vederea recrutarii, factorul cel mai important este potentialul uman. Dorinta de crestere, capacitatea de autoevaluare, autoeducarea, nevoia de acumulare profesionala, intelegerea muncii in echipa, acceptarea imperfectiunii celorlalti sunt calitati ce pot defini potentialul candidatului si ce trebuie sa influenteze definitoriu preocesul de recrutare. Un leader va alege, intotdeauna un candidat cu mai putine cunostinte practice si/sau teoretice in domeniu dar cu un bun potential in detrimentul unuia bine pregatit dar multumit de sine si de situatia sa actuala. Acesta selectie bazata pe potential rezolva, oarecum, eventuala inertie a echipei in cazul transfuziei cu noi resurse umane.

Ce facem insa in cazul unei echipe deja formate ce risca sa atinga gradul de plafonare maxim acceptat in companie si cum inlaturam tendinta de a demonstra ca sunt mai bun subminandu-mi colegul si nu imbunatatindu-mi eu performantele? Din nefericire nici revolutia, nici Uniunea Europeana si nici macar inundatiile nu au reusit sa-i elimine romanului stilul de viata bazat pe decesul caprei vecinului…..

Exista deja in companiile din Romania, cu precadere in cele parte ale multinationalelor, planuri de cariera si planuri motivationale ce privesc recompensarea angajatilor care dovedesc merite superioare celorlalti membri ai echipei. Aceste politici motivationale tintesc tocmai determinarea angajatului la acumulare de cunostinte si practici menite sa-i imbunatateasca prestatia si obtinerea unor rezultate superioare de catre companie.

Distinctia dintre concurenta profesionala cinstita, coerenta, pozitiva si razboi rece, in cadrul unei echipe e data de potentialul uman al fiecaruia, stilul managerului si practicile companiei. Pe scurt bunul simt si modelele operationale ale  mediului de lucru vor determina abordarea unei atitudini de imbunatatire a performantelor angajatilor sau de impiedicare a cresterii performantelor celorlalti.

Sa luam drept exemplu o echipa clasica in care exista exista urmatoarele “prototipuri”: un leader informal, omul bun la toate, analistul si creativul. De regula «cel mai bun» in astfel de echipe este leaderul informal dar… intr-un mediu de lucru neprincipial creativul isi va folosi energia pentru a-l impiedica pe leader sa castige si asa va deveni el numarul unu. Rezultatele, in timp, vor fi dezastruoase: leaderul informal va parasi echipa (sau isi va concentra energia in a demonstra ca i s-a facut o nedreptate – ceeea ce din punct de vedere economic echivaleaza cu plecarea sa din echipa pentru ca nu va mai produce pentru aceasta) creativul multumit de sine si mediocru va deveni etalon pentru restul echipei iar nivelul echipei va scadea substantial.

Mediul de lucru principial si un manager ce incurajeaza performantele si nu barfa sau ingineriile sociale vor determina o concurenta profesionala benefica atat angajatilor cat si companiei. Zambetul smecheresc al antreprenorului/managerului ineficient nu va reusi sa initieze o concurenta profesionala intre angajatii sai ci un razboi rece cu victime colaterale (clienti, familii, etc).

Concurenta la Romani ?! Asa cum tonul face muzica si ultimul portativ ofera coloratura la fel si managerii nostri sunt cei care determina target-ul concurentei in cadrul echipei (si sa nu credeti ca acesta este diploma de angajatul anului sau excursia in Bulgaria ci cresterea propriei valori si a increderii in sine!!!!)

Cât de bine stii care sunt drepturile pe care le ai în calitate de angajat al unei companii din România? Stiu ca suna a întrebare retorica, stiu ca nu te-ai obosit sa citesti Codul Muncii dar mai stiu ca atunci când esti supus unui abuz din partea unui patron ti-ai dori sa stii ce sa-i faci… din punct de vedere legal.

Ma întreaba multi prieteni, mai ales acum, când criza e scuza perfecta pentru orice comportament corporativ imaginabil: e ok ca atunci când o colega a spus într-o sedinta ca asteapta sa i se plateasca bonusul pe anul trecut, seful – de altfel un mahar în resurse umane – sa-i comunice ca e incompetenta, sa-i spuna sa-si ia lucrurile si sa paraseasca firma în 30 de minute? Normal ca nu! I-ar spune asta si un absolvent de scoala generala. Întrebarea pe care trebuie sa ne-o punem este daca acest comportament este unul generalizat în toate firmele sau corporatiile din România, pentru ca daca e asa… Houston, we have a problem! Este de asemenea posibil ca asemenea cazuri sa fie doar exceptii.

Nu putem da un raspuns categoric, pentru ca pâna în acest moment nu s-a facut o cercetare la nivel national pe aceasta tema. Am spus: pâna în acest moment, pentru ca site-ul www.desprefirme.com va propune sa completati un chestionar de diagnoza a respectarii drepturilor angajatilor în companiile din România. E momentul sa-i facem de râs, sa-i laudam pe angajatori, sau, pur si simplu sa spunem adevarul si sa fim obiectivi.

Completeaza chestionarul! Pentru ca dureaza 15 minute si, mai ales, pentru ca fiecare item al lui reflecta un tip de drept de care beneficiezi în exercitarea activitatii în compania în care lucrezi. Vei deveni mai informat si mai constient de drepturile tale atunci când alegi compania pentru care lucrezi, când negociezi contractul de munca sau când parasesti compania pentru alte zari… mai albastre.

Camelia Crisan este doctorand în sociologie, lector universitar la Facultatea de Comunicare si Relatii Publice – SNSPA. Este preocupata de responsabilitatea sociala a corporatiilor (RSC) din România, mai ales de respectarea drepturilor angajatilor. A participat la conferinte internationale pe aceasta tema (Manchester, Ashridge), realizând si o cercetare pe top 100 companii din România privind adoptarea politicilor si practicilor de RSC.

Pentru a completa chestionarul, click aici!

CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba companiile la dezvoltarea societatii moderne. Programele de CSR pot fi impartite diferit conform mai multor tipologii: promovarea unei cauze, marketing legat de o cauza, marketing social, actiuni filantropice, voluntariat in comunitate, practici de afaceri responsabile social.

In mod clar, in momentul de fata, putem spune ca bugetele de CSR au scazut si vor mai scadea. Altele sunt preocuparile acum, iar majoritatea companiilor autohtone vor renunta si la pasii timizi pe care incepusera sa-i faca in directia CSR. Pe de alta parte corporatiile multinationale vor miza pe reinventarea strategiilor de comunicare, iar CSR-ul in aceasta noua paradigma va juca un rol important.

Vor fi multi care vor sustine ca pentru CSR vei avea nevoie si de bani, care in contextul crizei nu vor mai fi asa de multi, insa de multe ori esenta unui program de CSR nu ar trebui sa constea doar in bugetul investit, ci in numarul de oameni pe care ai reusit sa ii atragi in proiect, iar acest lucru il poti face prin calitatea programului pe care vrei sa il derulezi si prin problema pe care acesta va incerca sa o atenueze sau chiar sa o rezolve.

Oricat de mult s-ar stradui o organizatie sa aiba standarde inalte de CSR, acel efort poate fi irosit in van daca publicurile tinta nu cunosc aceasta realizare drept dovada pentru angajamentul organizatiei fata de CSR. Reputatia, raspunsul la criza, dezvoltarea relatiilor si alte beneficii ale relatiilor publice depind de cat de bine pot ele sa comunice despre practicile de CSR ale unei organizatii.

Dezavantajele implicarii in campanii de CSR sunt legate de necesitatea alocarii unui buget special si a unei perioade de timp pentru organizarea si pregatirea acesteia. Insa, daca timpul si banii sunt bine investiti, se pot transaforma intr-un avantaj. Avantajele implicarii in campanii de CSR tin de obtinerea unei imagini si mai bune a propriului brand decat inainte. Exista clienti care apeleaza la companiile pe care le respecta mai mult. Pe langa importanta pentru societate, apare si efectul benefic asupra propriilor angajati implicati in activitati de CSR.

In situatii de criza, unul dintre primele departamente care sufera de pe urma restrictiilor bugetare este cel de marketing. Ca atare, in acele companii in care programele de CSR sunt initiate in interiorul departamentelor de marketing sau PR, cu obiective de PR, investitiile in CSR sunt puse sub semnul intrebarii.

In 2009, CSR-ul va avea o valoare si mai mare, deoarece vor fi mai putini cei care vor dezvolta acest tip de proiecte.  Politicile si programele de CSR ale companiilor trebuie sa faca fata la trei mari provocari: continuitatea, pragmatismul si evaluarea impactului social generat.

Scopul angajatorilor, prin publicarea unui anunt de angajare, este de a produce un numar cat mai mare de candidati corespunzatori. Dar, pentru a atrage persoanele cele mai potrivite pentru cerintele postului, angajatorii trebuie sa fie foarte atenti la modul in care redacteaza anuntul, astfel incat, acesta sa poata fi citit si inteles rapid.

Pe de alta parte, cei care sunt in cautarea unui loc de munca trebuie sa fie foarte atenti la aceste anunturi pentru a nu pierde timpul cu interviuri fara rost.

Indiferent de modalitatea in care va fi facut public (prin intermediul anunturilor stradale sau in mass-media, prin postarea pe internet, prin afisare in cadrul firmelor sau al institutiilor de invatamant, prin transmitere catre agentia pentru ocuparea fortei de munca), anuntul de recrutare si selectie de personal trebuie:
- sa atraga atentia;
- sa starneasca si sa mentina interesul
- sa indemne la actiune.

Un anunt serios trebuie sa contina:

-    Informatii, la obiect, despre firma: cu ce se ocupa, cat de mare este, daca este companie autohtona sau investitie straina, ce o diferentiaza pe piata (este cea mai buna, are echipa cea mai tanara, cea mai draguta, cea mai stabila, cea mai inovatoare, etc.). Atat. NU mai mult. Nu uita ca ai ales recrutarea online pentru ca este rapida!

-    Titlul postului disponibil si informatii relevante despre acesta: un titlu scurt si clar si doua-trei propozitii despre ce este vorba in acest loc de munca, la fel de clar si simplu ca si in prezentarea companiei, din aceleasi motive enuntate mai sus.

-    Locatia in care se va desfasura activitatea;

-    Detalii despre ce va face la serviciu persoana care va fi angajata, nu ca in fisa postului, ci ca si cum s-ar adresa unei persoane reale, care trebuie sa isi dea seama cat mai bine in ce consta acel loc de munca.

-    Tipul job-ului: full-time, part-time.

-    Cui se va subordona viitorul angajat si pe cine va avea in subordine, daca e cazul.

-    Cerintele postului: la fel, doar ceea ce este relevant pentru job. Aveti grija la detaliile care doar “dau bine”. De exemplu, cerintele “limba engleza” sau “studii superioare” apar “din principiu” in foarte multe anunturi, desi postul nu implica, in esenta, utilizarea acestei limbi sau cunostinte academice avansate.

-    Descrierea candidatului ideal, exprimata la persoana a doua.

-    Salariul exact sau media salariala, beneficii.

-    Date de contact: Adesea, candidatii trimit aplicatiile lor pentru joburi fie catre adresele de e-mail ale companiilor-mama, care pot avea sediul in strainatate, fie catre alte adrese (de exemplu, ale site-ului une apare anuntul de angajare), desi compania doreste chiar ea sa centralizeze rezultatele.

Descrierea realista a posturilor consta in prezentarea atat a aspectelor pozitive, cat si a celor mai putin placute ale postului. Aceasta abordare urmareste informarea corecta a candidatului si faciliteaza autoselectia. Autoselectia este procesul prin care candidatii decid asupra interesului si pregatirii pe care le au in raport cu un anumit post.

Romania nu a fost niciodata pe primul loc in randul tarilor in care angajatii au parte si de alte beneficii pe langa salariul lunar. De fapt, statisticile arata ca Romania este tara europeana unde s-au facut cele mai mici investitii in angajati. Mai mult de atat, beneficiile angajatilor, si asa putine, sunt primele cheltuieli la care renunta companiile romanesti.

Asigurari medicale, bonuri de masa, telefon mobil, masina de firma, cursuri de specializare, abonamente la sali de sport sunt exemple de beneficii primite de catre angajatii romani pana acum cateva luni, pana cand criza financiara a atins si meleagurile noastre. Acum, resursele companiilor sunt tot mai limitate, iar primele cheltuieli pe care le elimina cand fac reduceri de costuri sunt cele legate de personal. Mai mult, nici nu mai sunt nevoiti sa o faca deoarece economia a incetinit si somajul a inceput sa creasca iar stabilitatea personalului s-a imbunatatit.

Astfel, in mod indirect, furnizorii de servicii pentru angajati sunt afectati. Un exemplu elocvent este faptul ca mai mult de jumatate dintre companiile ce investeau in formarea profesionala a angajatilor au renuntat la aceasta activitate. In ultimul timp, din ce in ce mai multi manageri ar putea lua decizia ca mentinerea beneficiilor pentru angajati sa se faca numai in cazul celor care propun solutii viabile pentru eliminarea pierderilor.

Un lucru este clar: fie din prudenta, fie ca sunt lovite de criza, companiile isi redimensioneaza bugetele, taind tot ce se poate din costuri. Principalele cheltuieli care ar putea fi reduse in 2009 sunt cele cu beneficiile pentru angajati, cu materia prima, cu utilitatile si cu imaginea firmei.

Daca scopul recrutarii este de a-i determina si incuraja pe oameni sa caute un post intr-o companie, procesul de selectie are ca scop identificarea si angajarea celor mai calificati solicitanti.

Selectia este procesul prin care se aleg candidatii cei mai potriviti pentru ocuparea unui post vacant intr-o firma. Astfel, se acumuleaza informatii despre candidatii la un post vacant, in conditii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung intr-o organizatie.

Procesul de selectie presupune alegerea unor candidati ale caror nevoi sa fie in concordanta nevoilor organizatiei. Selectia se coreleaza cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performantelor personalului.

Responsabilitatea selectiei este atribuita departamentului de resuse umane, alaturi de specialistii din departamentele care au posturi vacante si, dupa caz, managerii din pozitiile ierarhic superioare. Directorul de resurse umane este responsabil indeosebi cu verificarea preliminara a dosarelor de candidatura, primirea candidatilor la sediul organizatiei, realizarea preselectiei, pregatirea interviurilor si coordonarea procedurilor de selectie pana in etapa finala.

Obiectivele selectiei sunt:
– contributia la realizarea obiectivelor organizatiei in mod eficient si eficace;
– obtinerea certitudinii ca investitiile financiare ale organizatiei nu sunt inutile;
– evaluarea si angajarea candidatilor atat in interesul acestora cat si al organizatiei;
– minimalizarea pericolului neadaptarii la legislatia in vigoare cu privire laselectarea personalului;
– contributia la realizarea strategiilor si obiectivelor organizatiei.

Este foarte important de retinut ca succesul recrutarii are un impact semnificativ asupra calitatii procesului de selectie. Pe de alta parte, trebuie cunoscut faptul ca procesul de selectie a personalului reprezinta una dintre cele mai dificile si mai importante decizii ale unei organizatii.

CV-urile video vor fi la moda curand asa ca angajatorii le vor primi fie ca vor, fie ca nu. Majoritatea managerilor declara ca ar urmari un video-CV si ca l-ar lua ca pe o noua metoda de evaluare daca l-ar primi. Principalul motiv pentru care ar face-o este pentru posibilitatea de a observa calitatile candidatului de prezentare si de argumentare.

Ce vad angajatorii in CV-urile video?

E posibil ca filmuletele primite sa fie cumva neprofesioniste si sa nasca reticenta in randul recruiterilor. O insiruire poznasa de abilitati sau o descriere a hobby-urilor nu inmultesc neaparat sansele de angajare. De asemenea, tricoul de jogging nu ajuta prea mult.

Angajatorii s-ar mai putea plange si de durata inregistrarii. Daca e interesat de candidat, dupa citirea scrisorii de intentie si a CV-ului, s-ar putea sa deschida si filmuletul de prezentare pentru unul sau doua minute.

Care e problema cu CV-urile video?

Problemele privind discriminarea au descurajat demult candidatii sa mai trimita fotografii si informatii personale o data cu CV-ul. CV-ul video creste sansele ca managerii sa practice o usoara forma de discriminare deoarece, trebuie sa admitem, ei tind sa angajeze oameni care sunt asemenea celor mai buni actuali angajati. Din perspectiva anumitor companii, asta nu e tocmai o problema, dar unde mai e diversitatea si egalitatea de sanse?

Exista posibilitatea ca, in societatea noastra controversata, un angajator sa fie acuzat de discriminare in urma deciziilor luate pe baza informatiilor aflate din CV-ul video. Avocatii isi sfatuiesc clientii angajatori sa nu accepte CV-uri inregistrate pentru a evita astfel de procese de discriminare bazate pe varsta, sex, etnie sau dizabilitati.

Pe de alta parte, companiile ar trebui sa se gandeasca de doua ori inainte sa solicite prezentari video. E recomandabil doar in situatiile in care se recruteaza pentru o pozitie care necesita abilitati de prezentare. Daca un angajator cere astfel de CV-uri, acei candidati care nu au o camera video si o conexiune la internet ar putea acuza inegalitatea de sanse.

Concluzii

Un CV video poate fi de folos atunci cand se face un interviu de screening cu candidati din alte orase, dar teleconferintele, intalnirile in Second Life sau chiar interviul telefonic pot de asemenea elimina impedimentul distantei.

Se asteapta ca angajatorii sa practice metode de recrutare nediscriminatorii asa ca cel mai bine ar fi daca ar acorda la fel de multa atentie fiecarui CV video. Si mai bine, e indicat sa se decida daca sa le accepte pe toate sau pe niciunul si sa anunte candidatii care sunt metodele de aplicare dorite.

 Mihaela Tudorancea – Senior Partner, Nefertiti Human Capital Consulting
05.03.2009

De mult ori lipsa marketingului dedicat resurselor umane determina dezechilibre majore in structura organizatorica a unei companii. Pe de alta parte doar marketing fara substanta, in timp, are aceleasi rezultate…

 Cea mai buna prezentare a politicii de resurse umane a unei companii nu o face nici HR-ul nici PR-ul ci fostii si actualii angajati. Exista reprezentante ale unor multinationale care au importat nu numai know-how-ul ci si politici motivationale, planuri de cariera, politici de evaluare a resurselor umane. Acest gen de firme si-au construit un brand de angajator foarte puternic.

 Exemplul cel mai elocvent: Ernst&Young. Desi anul trecut firma a fost implicata intr-un scandal imens – primul caz mediatizat de deces datorat epuizarii prin munca- candidatii continua sa caute job-urile vacante de aici. De ce?! Pentru ca au programe de formare profesionala bine puse la punct, pentru ca au o serie de facilitati si pachete motivationale adiacente, pentru ca au siguranta locului de munca dar si a promovarii pe criterii exclusiv profesionale si meritorii, pentru ca au salarii mai mult decat motivante, pentru ca perioada lucrata aici e o carte de vizita a unui profesionist, pentru ca…

Din aceeasi categorie fac parte si Glaxo, La Roche, Zentiva, Coca-Cola, Huawei, Abbott, Philips, BAT, etc. Ma refer la aceste companii nu pentru ca ar fi singurele ci pentru ca le cunosc bine politica de resurse umane si stiu ca nu e doar marketing.

Am intalnit insa si angajatori care la negocierea unor contracte vin cu scuza penibila: “noi suntem XXX, e o onoare sa lucreze aici!” Pardon?! Luand in calcul penuria de candidati eligibili din ultimii ani, o astfel de abordare nu va face decat sa transmita un mesaj negativ in piata. Iar acesta se va disipa cu viteza… cuvantului. Inclusiv cine nu e interesat va afla ca firma respectiva nu-si respecta angajatii. Si aceasta firma va avea un brand de angajator, numai ca va fi pe lista neagra, pe lista cu “acolo nu”…

Brandul de angajator bine pozitionat are avantaje ce nu pot fi neglijate:

- Cheltuieli de recrutare mult mai mici (candidatii vin singuri spre astfel de firme);
- Eliminarea angajarilor de compromis, a acceptarii unor candidati ce nu corespund job-ului dar se apropie de asteptari si acopera macar jumatate din cerintele postului (au grupul de baza  din care pot alege candidati buni);
- Reducerea fluctuatiei;
- Reducerea cheltuielilor de formare profesionala (formatorii vor un astfel de brand in portofoliu si sunt dispusi la discounturi; training-urile utilizate in acest caz vizeaza perfectionarea si se adreseaza unor angajati deja formati in timp; se elimina training-urile pentru un incepator care  sunt mai costisitoare, mai lungi si mai greu amortizabile);
- Cresterea increderii publicului tinta in produsul final (profesionalismul echipei nu poate crea decat un produs/serviciu de calitate);
- Minimalizarea la maxim sau chiar eliminarea cheltuielilor ocazionate de procesele intentate de angajati.

Pentru a culege insa aceste avantaje este nevoie de investitii in resursele umane proprii. Nu intotdeauna motivarea financiara este primordiala, insa intotdeauna trebuie insotita/inlocuita partial de alte sisteme de motivare. Un brand de angajator se construieste relativ usor, se mentine la fel daca se bazeaza pe nevoile concrete ale angajatilor proprii:

- Programe de formare profesionala (asigura si o colaborare prelungita cu angajatul ce beneficiaza de acest program deoarece nu poate demisiona intr-un anumit termen stabilit de comun acord);
- Plata partiala/totala a unor studii post universitare (Master, MBA, etc);
- Asigurari medicale private;
- Pensii private (altele decat cele obligatorii);
- Vacante platite de firma;
- Cresa interna sau asigurarea unui loc intr-o cresa;
- Program redus pe anumite perioade (boala unui membru al familiei, sustinerea unor examene, diverse probleme personale, etc);
- Sporuri de vechime, fidelitate, etc.;
- Participare la profit pentru toti angajatii, pentru angajatii cu rezultate deosebite sau doar pentru manageri;
- Sisteme de bonusare clare;
- PLAN DE CARIERA PERSONALIZAT.

Nu e foarte dificil, nu implica cheltuieli enorme pentru ca sunt compensate de avantajele de mai sus, are rezultate vizibile si in termen relativ mic.

Am scris aceste randuri cu gandul la un client nou intrat in portofoliul nostru, o firma ce respecta o mare parte din “legile” crearii unui brand de angajator si, totusi, are mari probleme cu atragerea de noi candidaturi. Aceasta pentru ca nu a investit in marketing/publicitate pentru resursele umane si activand pe o piata redusa ca oferta de specialisti – domeniul optic – suporta publicitatea negativa pe care i-a facut-o concurenta…

Articol scris de: Iulia Sara GCDF MT, TOT, ICSP, Consultant in cariera, HR Consultant – Active Lab

19 februarie 2009

Daca analizam statisticile legate de satisfactia angajatilor – 35-40% dintre angajatii din Romania sunt nesatisfacuti cu locul de munca actual (conform “Cei mai buni angajatori” 2006) – cele mai multe dintre ele nuanteaza faptul ca angajatul are nevoia sa simta ca organizatia in care lucreaza investeste in el, in oamenii sai. Implicarea in relatia angajat – angajator trebuie sa existe din partea amandorura – angajatorul – oferind programe de dezvoltare, si angajatul – alegand sa se dedice jobului sau, sa manifeste motivatie si implicare pe termen lung. Este de dorit ca angajatii sa aiba intiativa de a lucra pentru propria dezvoltare profesionala iar compania sa puna la dispozitie contextul necesar pentru sustinere si indrumare in acest sens.

Experienta noastra in implementarea programelor de dezvoltare in cariera in cadrul companiilor private dovedeste de cele mai multe ori ca lipsa de initiativa pentru dezvoltare din partea angajatului nu rezida in lipsa de motivatie, ci in lipsa informarii; oamenii nostri nu sunt educati si informati asupra posibilitatilor implicate si beneficiilor unui sistem de dezvoltare in cariera. Pentru multi care s-au format in sistemul dinainte de ’89 este inca extrem de dificil sa isi comunice adevaratele probleme legate de locul de munca, de relatia cu supervizorii sau de aspiratiile profesionale. Tinerii de asemenea nu au fost invatati sa faca acest lucru in sistemele educationale.

Prin explorarea valorilor, intereselor, abilitatilor, individul ajunge sa inteleaga in esenta care este locul sau in contextul organizatiei si de asemenea in contextul pietei muncii actuale. Avand aceste informatii, el se simte implicat in munca, in planuri care ii afecteaza direct cariera, viata in ansamblu si rezultatele sale pentru organizatie. Intr-un proces de consultata in cariera individul ajunge sa se autocunoasca, sa identifice elemente de dezvoltat, sa fie informat in legatura cu optinile din piata, sa cultive increderea in sine, sa adopte strategii de adaptare la locul de munca si in echipa, sa reduca stresul profesional, sa ia decizii constiente, sa atinga in esenta un echilibru personal si profesional. Bineinteles, oricand int-un proces de explorare a carierei se poate ajunge la decizia ca locul de munca nu este potrivit pentru el, insa pe termen lung chiar daca din punct de vedere al organizatiei ‘pierderea’ unui om pare sa aiba implicatii negative, oportunitatea angajarii unei persoane mai potrivite, mai dedicate si motivate jobului are beneficii pe termen mediu-lung.

Interventiile in cariera devin un instrument esential pentru companiile din Romania care isi doresc sa creasca prin investitiile in capitalul uman. Programele de dezvoltare in cariera dezvoltate de-a lungul ultimelor decenii in organizatii s-au dovedit a fi o conditie semnificativa in atragerea si retentia angajatilor, si implicit in atingerea si mentinerea succesului intr-un mediu de afaceri din ce in ce mai competitiv precum cel din tara noastra, mai ales acum in contextul crizei care ne afecteaza pe toti.

- – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - – - -

Iulia Sara este consultant in cariera (certificat GCDF Romania), GCDF Master Trainer pentru Romania, supervizor si consultant resurse umane cu experienta de peste 7 ani in pozitii de management / consultanta resurse umane in companii private din Romania si Olanda. Active Labs furnizeaza servicii de consiliere in cariera pentru persoane, programe de dezvoltare a resurselor umane pentru companii si programe de training dintre cele mai specializate. Facem toate acestea prin a oferi sprijin, a pretui increderea, a respecta diversitatea si a implementa competenta in fiecare relatie pe care o construim. Pentru mai multe despre Active Labs va invitam pe www.activelabs.ro.